¿Cómo gestionar una agenda de “Public Affairs” en épocas
de cambio?
Algunas reflexiones después del 24 de mayo de 2015
Las elecciones regionales y municipales del pasado domingo marcan un cambio
trascendental en algunos centros de poder, que por muchas legislaturas gozaron
de la estabilidad proporcionada por sólidas mayorías. Algunas de estas mayorías a su vez han hecho posible
hasta la fecha una actividad de lobby muy directa con los responsables políticos
encargados de los tema de interés para los grupos de presión.
Los pactos que puedan configurarse en los próximos días serán muy amplios e
incorporarán a nuevos interlocutores que por primera vez tendrán una voz activa
en la toma de decisiones en temas donde confluyen grandes intereses económicos y
sociales como sanidad, educación, compras gubernamentales, licitaciones, concesiones,
urbanismo, licencias de operación y un largo etcétera.
En algunas autonomías y municipios los pactos de gobierno podrían incluir
más de 3 formaciones políticas distintas.
Alguna de las formaciones políticas con posibilidades de gobernar en municipios
de gran importancia como Madrid y Barcelona son a su vez una amalgama de movimientos
muy heterogéneos unidos por figuras aglutinadoras. Es importante hacer notar
que algunos de estos concejales y diputados regionales han expresado en algún momento
su disconformidad con algunas de las prácticas asociadas al lobby.
En resumen el panorama para los profesionales de las relaciones
institucionales cambia totalmente con el advenimiento de gobiernos plurales y
sin mayorías absolutas, lo que a su vez obliga a cambiar las dinámicas de
trabajo.
En primer lugar, En la coyuntura actual las personas nombradas en
puestos de responsabilidad estarán más que nunca sujetas a un permanente
escrutinio ciudadano y mediático, no solo por su partido, sino por los otros
partidos que conforman la alianza. En
este escenario no basta hacer cosas buenas, las cosas además deben ser
ópticamente buenas para la opinión pública.
Este escrutinio permanente es posible que se traslade por ejemplo a los
proveedores de bienes y servicio de
gobiernos autonómicos y municipales, por lo que es de esperar que se
produzcan cambios sustanciales en las prácticas de contratación pública o en
los mismos contratos otorgados.
Aun sí todas las empresas que trabajan actualmente con las administraciones
públicas cumplen a cabalidad con estrictos controles antifraude y a motu proprio
mantienen altos estándares para evitar irregularidades, los nuevos
administradores han expresado en campaña que muchos contratos otorgados serán
renegociados para que junto a los nuevos contratos todos estén ajustados a requisitos
de RSC que incorporen asuntos laborales, ambientales y sociales a los que las
empresas que quieran contratar se tendrán que ajustar.
En segundo lugar, por los resultados es evidente que no dependerá
de un solo Partido la asignación de puestos de responsabilidad. En este escenario de alianzas habrá intensas
negociaciones para determinar quién o quienes tendrán los puestos de mayor
visibilidad o impacto.
Los grupos de presión con una agenda específica tendrán que hacerse escuchar
por más de un interlocutor. Dependiendo
del tema y de las sensibilidades políticas del mismo, es necesario tener una estrategia
a varias bandas con objetivos sectoriales diferenciados. El político está en la obligación de escuchar
todos los puntos de vista y todos los criterios, pero al final obedece a un
electorado que le da un mandato que puede diferir o coincidir con los del grupo
de presión.
Los agentes de lobby, deben
tener la habilidad de poder proporcionar al político con posibilidades que sean
consecuentes con su mandato en urnas y a la vez afines a los intereses del
grupo de presión. En gobiernos de
alianza el agente de lobby deberá realizar el mismo trabajo todas las ocasiones
que hagan falta dependiendo de cuantos partidos conforman la alianza.
En tercer lugar, la era de las negociaciones no está circunscrita
únicamente a las alianzas políticas.
Empresas y gobiernos tendrán que negociar constantemente, pero más
importante aún, deberán llegar al menos a acuerdo mínimos que garanticen la
estabilidad de las relaciones entre privados y gobiernos.
Como ya ocurre en ocasiones, el sector privado y el sector público tendrán
desacuerdos insalvables y ante este tipo de situaciones los profesionales de
las relaciones institucionales tenemos que hacer ver que una falta de acuerdo
entre los sectores públicos y privados actúa en detrimento de ambos por lo que
se tiene que encontrar un punto medio, que en dependencia de los objetivos de
lobby, puede ser un stuatus quo, una
prorroga o un acuerdo en otras áreas menos contenciosas.
En resumen, el cambio forma parte del ciclo democrático y como regla
general los profesionales de las relaciones institucionales no debemos de “apoltronarnos”
nunca, mucho menos esperando que las coyunturas no cambien. Ante la
posibilidad de cambio hay que preparar para nuestros clientes diferentes
escenarios y hojas de ruta que nos permitan mantener o mejorar las relaciones
de nuestros clientes con la administración pública. Todos estos escenarios y hojas de ruta deben
plasmar muy meticulosamente cada una de las posibilidades disponibles y todas
las acciones que puedan ser tomadas para atender cada posibilidad. Es menester hablar con claridad al cliente y
NO PROMETER NUNCA imposibles aun cuando esto
pueda costarnos la cuenta.
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