Introducción:
Greenpeace
se encontraba en ese
momento sin una campaña insignia y utiliza la oportunidad brindada por Shell UK
para acaparar, una vez más, la atención del mundo en una campaña que redefinió
el papel de los grupos de presión en el ámbito corporativo.
El caso de la Plataforma Brent Spar y
lo que significó para Shell UK, es visto
hoy como el hito que cambió para siempre la forma en la que las grandes
empresas desarrollan sus estrategias de relaciones públicas y comunicación. Así
mismo, algunas organizaciones que monitorean las actividades de empresas de
relaciones públicas y lobby (Rowel, 2004) , catalogan este caso
junto con el de los Ongoni en Nigeria como el génesis de la Responsabilidad
Social Corporativa como parte horizontal de las estrategias de relaciones
públicas de las corporaciones.
Planteamiento[1]:
Hechos:
Greenpeace acusa de manera directa a
Shell UK presentando información algo adulterada sobre el impacto real que el
hundimiento del Brent Spar tendrá en el ecosistema del Mar del Norte. Greenpeace planifica una estrategia que crea una
crisis mediática para Shell UK, que eclosiona gracias a los temores (propios o
provocados) de la opinión pública sobre un posible impacto negativo que el
hundimiento de la plataforma podría tener en los ecosistemas marinos del Mar
del Norte.
Adicionalmente la organización ecologista
se adelanta comunicando su versión de los hechos en una forma más simple que
Shell UK y emprendiendo acciones emocionales muy mediáticas con la finalidad de
captar la mayor cantidad posible de adeptos para esta causa.
La acción de Greenpeace logra dividir
a los públicos entre aquellos que temen el impacto directo de la acción de
Shell UK en el medio ambiente y aquellos que temen el efecto “spillover”[2] que la acción puede tener
en la imagen de la industria petrolera en general.
La competencia de Shell UK, se
mantiene inicialmente expectante ante todo el teatro orquestado por Greenpeace,
porque al ser Shell UK la primera compañía que inicia el proceso de retiro de
estaciones de exploración o almacenamiento en el Mar del Norte, el resultado de
la crisis afectará directamente a la competencia cuando ellos tengan que
emprender acciones similares; posteriormente toman una actitud de
distanciamiento e inclusive de censura a la metodología aplicada por Shell UK
en el manejo de la crisis con el fin no ser afectadados por la mala imagen que
Shell UK está generando.
Greenpeace es consciente que el
consumidor en general está claro que los hidrocarburos no son la fuente de
energía mas inocua; igualmente sabe que el público en general los utiliza todos
los días y únicamente, y de forma muy esporádica, altera sus hábitos de consumo
(al mínimo) si la imagen de la compañía a la que habitualmente compra productos
o servicios, está involucrada en un tema censurable. Lograr que el consumidor se sienta
emocionalmente involucrado en la acción de Greenpeace, es el objetivo
fundamental de la Organización y por eso su sello es en la mayoría de sus
acciones muy cercano a lo dramático o épico.
Metas:
El objetivo fundamental de Greenpeace
en esta campaña en particular, es la de revertir la decisión de Shell UK de
hundir la plataforma Brent en el Mar del Norte. No considero que la
organización tenía claridad sobre la dimensión del impacto de su campaña en
otros temas, pero sin lugar a dudas, ha sabido aprovechar estos resultados.
Greenpeace trabaja como un
conglomerado de organizaciones “grass-roots”/de masas aparentemente
independientes, sin embargo operan bajo unos mandatos/filosofía muy
uniforme. Las acciones son coherentes
con los valores de la organización y la imagen que proyectan es la misma en
todas las acciones que ejecutan. Para citar
un ejemplo recordemos las manifestaciones en contra del levantamiento de la
veda para la caza de ballenas en el año 2007; yo fui testigo privilegiado de
estas acciones pues la organización se manifestó en todas las sedes
diplomáticas de Nicaragua en el mundo, incluyendo la de Bruselas donde yo
estaba destinado (Greenpeace, 2007) .
Las personas que participan en las
acciones de la organización son normalmente personas normales y corrientes, que
dependiendo del tema, se pueden sentir identificados o emocionalmente motivados
para participar junto a los miembros plenos de Greenpeace en estas
actividades. Hoy por hoy la organización
dedica una buena parte de su tiempo y esfuerzos en el reclutamiento de nuevos
socios o colaboradores para las diferentes campañas que ejecutan, en la mayoría
de los casos a nivel local. Utilizan las
redes sociales para difundir mensajes y para promocionar acciones nuevas,
indicando con claridad y sencillez como el espectador puede participar de
ellas.
Públicos:
Los públicos de Greenpeace se pueden
extrapolar de los identificados por un reciente estudio de la Comunidad de
Madrid (GRUPO INTERINSTITUCIONAL DE
INVESTIGACIÓN SOBRE EL VOLUNTARIADO (GTIV) , 2010) que dentro de los
parámetro socio demográficos identificados por este estudio deduce que un
voluntario/a tiene en promedio 33.8 años, 57% mujeres y 43% hombres, un 90%
tiene estudios de algún tipo, es urbanita, su posicionamiento político es
generalmente de izquierdas, dispone de un tiempo específico para el servicio social, tiene disposición para trabajar en equipo, tiene disposición, responsabilidad y
compromiso con la causa, es disciplinado/a acatando las normas de la organización
con la que colabora y mantienen una comunicación abierta y constante entre
ellos.
Mensaje:
Al igual que con las ballenas,
Greenpeace en la acción que nos ocupa, envía un mensaje claro, sencillo y
dirigido a la causa. El mensaje es “Save
the oceans” o “Salve los océanos” y a partir de esa premisa comienza a emitir
otros mensajes relacionados al objetivo.
Si el objetivo es revertir el hundimiento de la plataforma, Greenpeace
envía a sus seguidores mensajes que coadyuven en la labor de presionar a Shell UK y al gobierno británico
para no continuar en esa empresa. Uno de
los más señalador fue el boicot a las estaciones de servicio Shell en toda Europa.
Greenpeace logra a través de la
mediatización de la acción, cambiar el estado de opinión del público general,
creando simpatías para los “ecologistas heroicos” que luchan contra el
“monstruo” de Shell UK en combate desigual.
Las imágenes hasta el día de hoy son utilizadas por Greenpeace para la
promoción de su reputación. El poder de
las imágenes es tal, que aun cuando se sabía que muchos de los datos que
brindaba Greenpeace y que sustentaban su lucha contra Shell UK, estaban
exageradamente inflados, los medios convencionales hicieron caso omiso a este
hecho porque “una imagen vale más que mil palabras”
Actuación
de Shell UK:
Análisis:
Shell UK hizo todo lo que no debe
hacerse en la gestión de una crisis de comunicación y de igual forma obvió
todos los marcadores de gestión de riesgos y conflictos abordados en clase.
Todo porque sencillamente no parece haber previsto nada.
Cuando se
valoró la Situación y
se hizo la investigación que determinó que el hundimiento era la mejor alternativa, Shell UK parece no haber visto que se estaban
introduciendo en terrenos desconocidos hasta el momento y que producto de
coyunturas económicas y sociales se tendría que haber esperado las reacciones
de Greenpeace y la sociedad en general.
Si bien es
cierto los Objetivos dentro
de Shell UK eran los de encontrar una forma de deshacerse de la plataforma de
la manera más eficiente, menos costosa y menos perjudicial para el medio
ambiente, falló en informar de forma efectiva esos objetivos y como consecuencia
dejo que la labor de información y motivación la hiciere Greenpeace con datos
adulterados.
Shell UK no
consideró preciso investigar a los Públicos que estarían participando
directa o indirectamente en esta crisis, por lo tanto no tuvo forma de posicionarse
en ninguno de los segmentos que se volcaron en contra de ellos.
Con una
valoración preliminar fallida desde el inicio y sin un conocimiento real de los
públicos, cualquier acción encaminada a prevenir una crisis estaba destinada al
fracaso y la Estrategia, Tácticas, Calendario y Presupuestos para alcanzar los objetivos no servirían
para nada.
Lo único que
Shell UK pudo realizar tarde, mal y casi que nunca fue una Evaluación tardía
de los objetivos obtenidos
vs los objetivos declarados. El error costó mucho a la imagen de Shell Global,
no solo en Gran Bretaña y las rectificaciones que desde entonces hicieron, han
servido para reorientar la actividad
corporativa de cara a las relaciones públicas y a la gestión responsable de su
imagen.
Conclusiones de análisis de la gestión de la crisis y el
resultado final
1.
La
filiar Británica de Shell no desarrolló un plan de comunicaciones para el
tratamiento del tema de la plataforma Brent y su eventual hundimiento.
2.
Shell
UK no previó el advenimiento de una crisis relacionada con los planes previstos
para la plataforma Brent Spar.
3.
Consecuentemente
no preparó un plan de contingencia.
4.
Shell
UK se dedicó únicamente a reaccionar de forma poco coherente ante la situación
que se les vino encima.
5.
Las
reacciones fueron erráticas y desafortunadas, produciendo un gran deterioro en
la imagen de la compañía en el Reino Unido y el resto del mundo.
6.
La
gestión de los medios de comunicación fue desatendida por completo lo que
redundó en que Greenpeace acaparara toda la atención de la prensa y del público
en general.
7.
El
mensaje de Shell UK nunca llegó a los públicos objetivos porque se miró
eclipsado en todo momento por los mensajes que ya estaba transmitiendo
Greenpeace, muy en detrimento de los objetivos de Shell UK.
8.
La
utilización de mensajes de carácter emocional dirigidos por Greenpeace,
desestimó por completo los elementos técnicos a tener en consideración para
tratar objetivamente un tema de esta naturaleza.
9.
Shell UK tuvo que capitular dejando en un
total ridículo a sus aliados en el Gobierno Ingles, mismos que a los tres días
de la “derrota” publica no pudieron hacer frente a una moción de censura que
los alejó del poder por más de 11 años.
10. El fracaso estrepitoso de Shell UK con
el proyecto de hundimiento de la plataforma Brent Spar ha definido hasta el día
de hoy la forma en la que se conducen las relaciones entre las empresas o
corporaciones y los organismos de la sociedad civil.
Bibliografía
Greenpeace, 2007. Greenpeace
whales. [En línea]
Available at: http://www.youtube.com/watch?v=Bx7QH5HNtn0&feature=related
Available at: http://www.youtube.com/watch?v=Bx7QH5HNtn0&feature=related
GRUPO INTERINSTITUCIONAL DE INVESTIGACIÓN SOBRE EL
VOLUNTARIADO (GTIV) , 2010. EL
VOLUNTARIADO EN ESPAÑA: IDENTIDAD, FUNCIONES Y RETOS PARA SU FORTALECIMIENTO
, Madrid: FEVOCAM e Instituto Ortega y Gasset.
Rowel, A., 2004. SpinWatch.
[En línea]
Available at: http://www.spinwatch.org/-articles-by-category-mainmenu-8/40-pr-industry/77-countering-corporate-power
Available at: http://www.spinwatch.org/-articles-by-category-mainmenu-8/40-pr-industry/77-countering-corporate-power
[1] Conforme
al método Ketchum
[2]
Word Reference Dictionary: “an instance of spilling over into another
area/ an unexpected consequence or by-product”
